突如其来的COVID-19疫情，催化企业将传统业务实现数字化，并加快推动业务的线上运营和管理。为应对疫情对我国经济造成的影响，新型基础设施建设的概念再次被政府提出并逐渐推行开来。在《2020年国务院政府工作报告》中，李克强总理提出了“两新一重”重点建设计划（新型基础设施建设，新型城镇化建设，交通、水利等重大工程建设）。人工智能和物联网的加加速演进，代表了产业智能化发展的大趋势，新型基础设施建设则指明了我国产业转型升级的新方向。
自20世纪后期以来，以生物技术为重点的智能化制造进入工业生产领域，第四次工业科技革命（简称“工业4.0”）蓬勃发展，其显著特征是从自动化进入智能化时代。在航空业，数字化转型意味着安全、效率和更低的成本，人工智能技术的应用在航空制造和民航运营方面拥有巨大的价值。阿联酋航空总裁Tim Clark在接受采访时曾表示，数字技术将驱动航空公司的一切业务，而且在航空公司所有业务中应该处于核心地位。“这是一个弯道超车的机会，会让我们的航空运输运营业务真正进入21世纪。如果你不这样做，在不久的将来会被行业淘汰。”
一、转变思维和观念–学会像互联网公司一样思考航空公司的业务
疫情带来的变化和影响，加速推动了中国经济的转型升级，也前所未有地加速了民航产业的结构重塑，数字化转型的紧迫性与重要性在传统航空运输业凸现。无论是航空市场营销的数字化管理，还是机队收缩扩张和生产保障提质增效，再到运行的网络化和智能化，全球民航已经身处智慧航空产业升级的大势之中。对于航空公司来说，数字化转型已经不再是可选项目，是事关生存与发展的必然选择。而未来五年，则是航空公司进行数字化转型的时间窗口期。对于航空公司的数字化转型的这场竞赛来说，谁能借助数字化转型精准地洞察旅客个性化需求，更好地实现产品迭代和服务升级，谁就能获得核心竞争力，实现可持续性发展。
图一：传统航空公司的业务架构
但是，传统航空公司面临的一个重大挑战是，其流程植根于过去几十年的传统空中运输业务架构，组织结构框架仍然具有垂直层次结构。这是航空公司数字化转型面临的重大挑战。数字化转型并不是简单地将航空公司原有程序映射至数字环境。正如前面所提到的，进行数字化转型，是航空公司面对新一代数字化旅客需求不得不做出的选择。这就需要航空运输企业在全公司范围内提升各方对数字化转型的认同感，并建立起数字化思维方式：在塑造竞争优势方面从自给自足到开放合作，在产品设计开发方面从线性开发到快速试验，在工作职能方面从机器替代人类到人机互补合作，在信息安全方面从被动合规到积极应对。
互联网技术正在改变人类的生产生活方式，一些以信息服务为主的行业，正受到互联网技术的冲击，在重新构建新的竞争形态。航空运输业因为提供的产品和服务对信息技术高度依赖，因此也面临着新的发展趋势和竞争形态。未来将没有“互联网企业”和“传统企业”的区别，所有的企业都是互联网企业，因此航空公司进行数字化转型，就必须建立起互联网思维习惯。互联网思维（Internet Thinking）是近年来新兴的一个概念，主要是指在（移动）互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。
在移动互联的时代，任何环节的信息交流均会被加速，互联网改变了信息传输的效能，互联网思维的四个核心观点（用户至上、体验为王、免费的商业模式、颠覆式创新）和九大思维（用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维），是所有行业都要深思和深刻领悟的时代议题。利用这四个核心观点及九大思维，能帮助企业快速迭代产品创新能力和提升核心竞争力。
图二：互联网思维的四个核心观点和九大思维
二、航空公司数字化转型面临的误区与困境
随着数字化时代的到来，越来越多的航空运输企业将数字化转型提上日程。然而，不同类型的航空公司，对数字化有不同的理解，全服务航空公司（FSC）和低成本航空公司（LCC）面临着不同的客户群体，旅客需求也存在较大的差异；区域型航空公司、支线航空公司占据着更为末梢的航空运输市场，旅客需求千差万别。从行业内收集到的案例资料可以看到，大部分航空公司对数字化转型的为什么、做什么以及怎么做存在认知的误区。
图三：我国航空公司的服务产品和业务覆盖
（一）误区一：数字化转型就是信息化+大数据
同其他生产型企业一样，绝大部分航空公司仅仅把数字化理解为一种企业管理工具，就像以往使用OA、CRM、ERP等信息化系统一样，认为是一个信息技术（Information Technology，简称IT）问题。也有航空公司学习互联网企业，希望搭建一个数据中台来快速完成企业的数字化转型。这是根本性的认识误区，将会导致航空公司的数字化转型四处受阻，以至于无疾而终。
对于航空公司来说，数字化转型并不是单纯的工具和技术应，而是一种核心竞争力建设。因此，航空公司数字化转型首先需要作出完整的价值评估，从企业愿景到商业文化，从管理架构到核心产品均需要包括在内，并以公司战略的高度来实施数字化转型计划。
（二）误区二：数字化转型会对当前业务造成冲击
对于传统航空公司的管理决策层来说，通常他们理解的数字化转型是一场企业变革，打造数据驱动型企业意味着对组织架构进行调整、对运营体系进行优化、对营销管理进行变革、对旅客服务体验进行提升。这种先入为主的观念，导致大部分航空公司的人员认为，深耕多年的传统航空运输业务一定会被数字化转型冲击，基础运营能力一定会与数字化转型背道而驰。
为了数字化而数字化，这种做法并不是航空公司推进数字化转型的初衷。数字化确实是推动航空公司进行业务变革的重要力量，航空公司拥抱数字化转型的正确方式应该是为了企业竞争力提升和业务创新而采取的一系列行动方案，而不是单纯的业务和架构调整。
（三）误区三：数字化转型很难在短期提升业绩
对于航空公司的决策高层来说，实施数字化转型和商业模式创新属于中长期目标。数字化转型需要对信息技术的开发进行大量投资，长期投资产生的投资回报是远期收益，远远不能解决当下企业运营利润低下的重大难题。这个错误理解导致航空公司或者暂且搁置数字化转型计划，或者在实施过程中把重点资金投入到其他的短期基础建设投资项目。
数字化转型确实不是个一蹴而就的项目，需要航空公司制定中长期实施规划。但是，这并不意味着数字化转型不能设定短期和年度实施目标，并给企业带来良好的效益。将数字化转型项目进行细分拆解，航空公司是可以做到优化业务流程、提升产品体系、改善运营效率等短期经营目标的。
（四）误区四：数字化转型是首席信息官和信息部门的事
为了推进数字化转型，很多企业设立了专门的首席信息官（Chief Information Officer，简称CIO），率领企业的信息技术部门轰轰烈烈的开展了数字化建设工作。但是，没有业务部门的参与，数字化转型将极大的割裂企业的数字化文化：信息技术人员将面临大量数据来源和标准不明确的困境，而业务人员对抽象的数字化理解困难，很难对实际业务带来改变提升。
航空公司数字化不只是收集分析旅客数据，不只是开展在线营销业务，也不只是帮助管理层看到更多实时数据。数字化转型的目标是效率提升和成本降低，业务模式和产品创新，以及消费者体验提升。因此，数字化工作原点是业务转型提升发展，而不是信息系统的更新完善。只有动员全企业各部门参与其中，才能真正推动数字化转型。
三、如何建立航空公司数字化转型战略
为赢得数字化旅客，航空公司需要摆脱原有的产品驱动型发展方式，真正了解旅客显性和隐性诉求，提供与旅客个性化需求密切相关的解决方案和用户体验。当前，航空公司的数字化转型往往关注的是提升运营效率和提高销售收益这样的短期目标，这些目标并不是足以构建航空公司实施数字化转型的商业逻辑。众所皆知，商业的本质是价值交换，企业存在的使命是创造价值。对航空公司来说，提供满足市场需求的旅客服务，为航空旅客创造价值才是终极目标，而盈利只是提供服务和产品带来的结果，并不是目标和动因。
（一）确定航空公司数字化转型战略，为企业赋能
当前的时代背景下，航空公司的战略制定变得更加严苛，决策者需要在变幻无常的国际国内政治经济环境中，收集整理纷杂的信息去思考结合当下最贴近的企业愿景，然后选择并部署恰当的资源。对于航空公司来说，数字化转型是在确定企业发展愿景的前提下，建立的以客户为中心、以科技为引领的一套实时战略机制，是一种企业核心能力的建设。航空公司进行数字化转型的核心宗旨，是建立以客户为中心的服务能力。
航空公司数字化转型，必须具有战略的高度、业务覆盖的广度，以及时间的跨度，且需要将纷繁复杂的各项举措通过战略思维和结构化的方式有机地整合在一起。因此，整个数字化转型项目必须是由企业决策层牵头组织创建的，从大处着眼进行全面思考。从战略、生态系统、业务架构、基础设施等方面依据价值贡献度、风险缺口的重要度进行评估，以确认计划中的推广顺序。
图四：IBM数字化转型框架
数字化转型的诸多努力，最终目标是建立航空公司成功数字化运行的商业模式，以及可支持该商业模式的持续性发展。要建立一个可持续发展的商业模式，要求航空公司能够识别并整合生态系统内的数字化资源，为客户提供差异化的价值主张。在数字化时代，旅客希望在合理价格范围内享受最前沿的产品功能，获得最好的用户体验。因此，成功的数字化航空公司有能力在自身所处的价值链中，识别出最佳资源，并利用数字化技术将其整合起来，融入自身的资产配置系统中，从而获得客户对最佳航空出行体验服务的认同。
（二）制定短中长数字化转型目标
如果不能尽快证明数字化转型结果有效，数字化转型的持续改进就无从谈起。明确为什么要做数字化、数字化要达到哪些目标是转型战略的第一步。这一阶段，航空公司需要对未来技术发展、行业发展、旅客出行趋势等诸多因素进行综合分析，定义对本公司最优的数字化目标。
结合行业规律与自身所处的市场地位，航空公司在制定短中长数字化转型目标过程中，可以从以下三个方面逐步推进：
·短期目标以效益为主，如营销端的数字化，抓住客户与市场从而推动营收业绩；
·中期目标以效率为主，如内部运营端的数字化，降本增效提升盈利能力；
·长期目标以服务和产品的竞争力为主，如数字化产品与服务的打造，提升产品基本面的竞争力，乃至更进一步，通过产品和服务的重塑实现业务模式的革新，开拓新的业绩来源。
（三）制定数字化转型实施方案
在明确目标后，航空公司必须展开更为深刻的内部变革，从观念到能力都需要新的变革。
1.倡导数字化的文化理念
数字化转型不是一劳永逸的事情，需要坚持不懈的推进和持续不断的改进。航空公司只有让数字化思想融入企业文化，数字化思维与习惯扎根企业日常运营，才有可能获得源源不断的动力。一方面，航空公司需要在企业内部提升对数字化转型的认同感、打造数字化思维、培育数字化能力；另一方面，需要对数字化转型目标进行系统规划和清晰定义，从而建立起可持续的数字化航空公司的商业模式和运营模式。
图五：IBM的个人对个人(everyone-to-everyone，E2E)互动参与模型
2.制定数字化实施计划
由于不同的航空公司在商业模式、经营规模、业务能力、管理水平等方面存在较大差异，因此并没有标准的数字化转型案例可借鉴。根据IBM商业价值研究院提供的旅游业数字化重塑思路，建议航空公司可参考以下四个实施步骤：
第一步：展望未来。开展展望对话，在设计思想的基础上，绘制明确的变革蓝图。
第二步：建立试点。通过敏捷开发流程，建立原型，交由客户进行检验，快速投放市场，获得反馈，不断完善。
第三步：深化能力。通过战略计划扩充能力，持续构建和部署必要的应用，以符合数字化重塑运营模式和生态系统战略等方面的目标。
第四步：统筹生态系统。采用整体重塑方法，而非一系列的关注特定领域的解决方案，明确关注消费者、客户（如合伙人）和同行（如服务提供商）的深层需求、愿望或期望。
此外，埃森哲咨询公司绘制的数字化转型路径图也可作为航空公司实施数字化转型计划的参考。
图六：埃森哲数字化转型路径图
图片来源：Accenture《数字化转型三步曲》
3.建立数字化转型评价体系
管理学大师彼得德鲁克曾经说过“你如果无法度量它，就无法管理它”。航空公司数字化转型需要有量化工具，并能实时监测转型效果，评估投资回报。数字化转型是一个持续的过程，传统的KPI考核制度变得不再试用，航空公司可选取目标与关键成果法（即OKR）对数字化转型阶段的进度进行考核评价。另外还要通过价值创造与业务成熟度两个维度对数据应用进行评估和优先级排序，以按顺序推动相关数据应用的落地实施对于价值创造维度，可以用创造价值的多少（如提升运营效率、提升投资回报等）作为评估标准；对于业务成熟度维度，可以将所需数据资产的可获得性以及所需资源投入和大数据能力支撑（如资金、人才和跨部门合作等）等标准用于评估。最终目的是营造数据创新应用生态，期待未来可以基于此形成企业内部的创业平台。
图七：数字化成熟度模型
图片来源：IBM《旅游业的数字化变革》
（未完待续）
编者注：
《航空公司的数字化转型战略分析报告》是由两位航空业内资深人士李明业和杨欣宇联合共同创作一份分析报告。旨在分析航空公司如何通过数字化转型战略，对传统的航空运输服务进行创新和变革。
针对当前COVID-19疫情在全球肆掠的态势，两位作者希望通过对航空业当前面临的困境和发展进行研究分析，找到航空公司更好应对疫情的方法，并为疫情带来的市场变化建立匹配的商业发展模式。
作者李明业是航空公司的战略分析专家，从事航空运输业近20年，有多家客货运航空公司的项目和战略工作经验；作者杨欣宇是业内资深专家，从业于飞机制造业，北京大学国家发展学院金融管理博士在读，拥有近20年全球化的专业航空运营咨询服务经验，一直以来致力于为航空公司提供优秀的航空产品。
参考文献：
[1]和浩豪<企业数字化转型的“迷途”和“指南”>商业分析杂谈2019-08-08
[2]吴琪、邱静、余婧<数字化转型三步曲>Accenture2017-03-14
[3]Steve Peterson，Anthony Marshall<旅游业的数字化变革>IBM2015-06
[4]王义之<互联网思维是一种什么样的思维？>知乎2014-01-16
供稿：奥凯航空有限公司，来源：民航资源网 作者：李明业 杨欣宇
