阿波罗计划为什么成功、挑战者号为什么坠毁……一个项目成功的原因可能是管理、技术、领导等等，项目失败的原因也许会有很多，但最关键是组织管理的成功与失败。
“组织”通常有两种含义。组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。组织的第二种含义是作为动词出现的，指组织行为(活动)，即通过一定权力，和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。
组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：①确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；②根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；③规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；④制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。
本文从机场建设项目的相关方、组织结构、团队建设等角度论述项目组织管理。
1、机场项目相关方识别
组织具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时要同外部环境保持密切的联系。因此组织管理的首要工作是要梳理项目的相关方。
项目相关方是其利益会受项目活动或结果的正面或负面影响的任何个人、群体或组织，以及能对项目活动或结果施加正面或负面影响的任何个人、群体或组织。如机场建设不能忘记航油、航管、机场运行单位、大市政、一关三检单位、航空公司……综合交通枢纽要考虑高铁和地铁，动拆迁要考虑当地政府和居民、工厂等，项目报批、验收要考虑当地政府和民航局，甚至咨询单位等，这些全部是项目相关方。需要把项目相关方的外延考虑得尽可能宽一些，因为遗漏重要相关方会给项目带来很大麻烦。项目相关方管理的重要性不言而喻。
2、组织结构
组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度；确定了将个体组合成部门，部门再组合成整个组织的方式。组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。
(1)组织结构的形式
职能式：有严格的层级划分，有较多的书面规章制度。决策权按层级和部门集中于相应的层级和部门领导。A可以对B1、B2、B3下达指令，B1、B2、B3都可以在其管理的职能范围内对C5和C6下达指令，C5和C6有多个指令源，其中有些指令.可能是矛盾的。
直线式：A可以对其直接的下属部门B1、B2、B3下达指令；B2可以对其直接的下属部门C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级部门，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
矩阵式：在职能式组织的垂直层次上，叠加了项目式组织的水平结构。
在不同的组织结构之下做项目，项目经理的权力和可用资源等都会有很大不同。常见的情况有三种：把某个项目放到现有的某个职能部门内部去做。为某个项目组建专门的项目部，其中部分员工全职做项目，部分员工兼职做项目(仍兼做各职能部门的工作)。为某个项目组建专门的项目部，其全部员工都全职做项目。
(2)组织机构的设置原则
①目的性原则，根据目标确定任务，根据任务设置机构，根据岗位定编定人员，根据职责定制度、授权力。②适应性原则，要适应工作需要和合同的要求。③精干、高效原则，组织结构的设置应按任务职能考虑，尽量避免重叠交又。④有效管理幅度原则，一定要处理好有效管理幅度与管理层次的关系。有效管理幅度是指上级领导者能够直接、有效领导的下级机构的个数或人数，通常以领导3~5个职能部门较为合适。⑤责任分明原则，各层次的部门负责人、工作人员，必须有规定的责任范围，明确其直接上级责任人。
项目的组织形式除了要遵循上述一般组织的设计原则之外，还需要服从一些特殊的组织原则，主要包括两个方面：①项目的性质和规模项目。组织形式是为了有效地实现项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求，手段必须服从目的。②项目在公司中的地位与重要性。公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，这些项目对公司的效益的影响不同。对于有些特别重要的项目，公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现；相反，对于那些相对重要性不大的项目，则可能委托某一部分人或某一部门去自行组织。如乌鲁木齐机场扩建和喀什机场的建设，组织管理是不同的。
3、事业环境因素和组织过程资产
确定项目组织结构的形式，PMI提出两个概念：一是事业环境因素，二是组织过程资产。事业环境因素是能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素。内部环境因素来自项目执行组织内部，包括制度环境(组织治理框架、组织结构、项目管理信息系统、人事管理制度、工作授权系统、沟通制度)、资源环境(基础设施、实物资源、人力资源)和文化环境(组织文化、政治氛围、管理实践)；外部环境因素来自项目执行组织外部，包括宏观环境(社会环境、文化环境、市场条件、法律法规、财务因素、采购限制)、行业环境(行业标准、商业数据库、学术研究资料、生产力指标、行业标准规范)、相关方环境(相关方期望/文化、风险临界值)、物理环境(工作条件、气候条件)。项目团队无法控制、无法回避，又不能忽视的任何因素，都是环境因素。如果忽视环境因素，项目就不能顺利开展。来自项目执行组织外部的因素都是项目不能直接影响的，都被归为“事业环境因素”。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，可能对项目有积极或消极的影响。
组织过程资产是来自执行组织的，正式或非正式的政策、流程、程序、模板、工作指南和知识库(数据库)，用于帮助项目成功。资产是能够在未来带来效益的任何东西，组织过程资产是组织中最重要的无形资产，是从过去的项目积累起来的。项目管理中的几乎每个过程都要利用组织过程资产。在实际工作中，组织过程资产与事业环境因素肯定是交又的。一项政策或标准，究竟是资产还是环境，取决于项目经理的态度。如果你想主动利用它，它就是资产；如果你不想利用它，但又不得不遵守它，它就是环境。
4、项目组织团队建设
组织管理的目标是减少工作界面，实现项目目标，核心是人。因此创建和维护良好的团队氛围，提高团队成员个人的胜任力，提高整个团队的工作能力，以提高团队绩效，实现项目目标。决定一群人是一个团队的最关键的因素是团队精神。项目通常是跨专业跨部门的，团队成员来自不同的专业、不同的部门，具有不同的背景。为了取得优秀的团队绩效，在团队中需要有开放式沟通、相互信任的氛围、建设性的冲突解决、合作式的问题解决和决策制定。
按照塔克曼的团队建设五阶段理论，项目团队要经过从形成、震荡、规范、成熟到解散的五个阶段。在项目团队建设的不同阶段，项目经理应该采取不同的领导风格。在形成阶段，团队成员因各种原因加入团队，需要相互认识。因为成员之间还不熟悉，只能采用命令或指挥式领导风格。在震荡阶段，团队成员尝试合作，出现了大量矛盾，就需要磨合。项目经理需要像教练一样指导团队成员尽快完成磨合。教练型领导风格是介于命令式与参与式之间的。在规范阶段，团队建立了一系列书面规章制度，团队成员都按规章制度行事。项目经理应该给团队成员提供支持，以便他们遵守规章制度。支持型领导风格，是参与式领导风格的一种。在成熟阶段，书面规章制度已经在团队成员的心里内在化了，即便不存在，也无所谓了。项目经理应该用授权型领导风格(参与式领导风格的一种)把大量工作授权给团队成员去完成。在解散阶段，不少团队成员都在找以后的出路，可能不安心本项目的工作。项目经理又要重新采用命令或指挥式领导风格。优秀的项目团队是以工作和结果为导向的，并且能够把结果做得符合要求，也就是说，团队成员把按要求完成工作任务放在第一位。团队绩效好坏，最终要体现在项目绩效上，包括项日的范围、进度、成本和质量绩效。只有能够按要求实现目标的团队、才算优秀的团队。
(1)责任分配
作为组织专家做事的人，项目经理必须善于授权。关于授权，需要注意授权不能消除或减轻自己对被授权工作的终责。必须明确说明你对被授权工作的要求，包括范围、进度、成本和质量要求。不能把项目整合管理的工作授权出去、不能把自己不想做的事授权给下级去做、不能把颁发奖励或实施惩戒的工作授权给助手去做。把工作授权给下级去做，只是向下级转移了执行的责任，不是转移工作的终责。
(2)激励
激励是指因为某个行为能够满足个人的某种需要而促使一个人去从事这种行为。激励是组织的管理层通过设计适当的外部奖励形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及成员个人目标的系统活动。
管理学中有多种激励理论，按马斯洛的需求层次理论，人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求。激励与个人的需求有关，而且只有尚未满足的需求才能起到激励的作用。按赫弦伯格的双因素理论，有两类因素会决定人的行为，即保健因素和激励因素。前者是导致不满足感的，做得不好就会损害激励，做得好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等，相当于马斯洛理论的较低层次的需求(生理和安全)；后者是导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的，如责任、自我实现、职业发展、得到承认等，相当于马斯洛理论的较高层次需求(尊重和自我发展)。按弗鲁姆的期望理论，如果一个人认为努力工作会带来成功的结果，而这种成功又会带来相应的回报，他就会受到激励而努力工作。按照麦克利兰的成就动机理论，为成就需要者设立具有挑战性但可实现的目标，为权力需要者提供较能体现地位的工作环境，为亲和需要者提供合作而非竞争的工作环境。
5、机场项目组织管理刍议
(1)机场建设组织架构一般分为领导小组、工作小组、指挥部或法人单位。工作小组的领导一般也是指挥部的主要领导，小组成员是领导小组单位的具体责任部门或单位，成员的确定一定要全面，如综合枢纽建设要包括高铁、地铁、联检单位、当地政府、民航局及地区管理局、航空公司、运行单位等等。工作小组的推进方式主要是例会、总进度计划及信息平台等。总指挥的人选原来多是分管建设的政府副秘书长、同时担任机场的董事长，方便调度当地政府各有关部门和机场的建设运行协同。
现在也有机场任命集团领导担任指挥部总指挥，需要有机制保障运行、服务运行的前提下，做好建设和运行的协同，如收尾阶段及时终止变更、协调商铺和航空公司贵宾室施工尽早进场。
(2)按块设置工程部、按条设置职能部门，对具体项目而言，不存在好的的差的组织结构，只有合适或不合适的组织结构。航站区、飞行区、货站、航食、航油、综合配套一般按块设置。各部门之间的管理界面是应该是指挥部管理的重点，航站区飞行区的界面主要是服务车道；而航站区和设备部、运行单位商业的界面则异常的多而且复杂，在土建阶段是项目式管理，到设备安装及装修阶段转为职能式、混合式的管理模式，管理资源、管理重点也需要进行调整。
浦东一期建设对于征地动迁、场外市政配套、场内市政配套、水利工程、交通运输、园林绿化、电力建设、航管工程、航油工程等设立分指挥部，分指挥部和指挥部是经济合同关系。分指挥部为指挥部提供施工协调和管理服务，督促工程的实施；合同约定分指挥部为丙方参与施工管理，工程款需要分指挥部签字方能够拨付，或者先由甲方(指挥部)付给丙方(分指挥部)后，再由丙方付给乙方(施工单位)。
(3)工程部的人员组成可以采用“3+3+3”模式(三分之一有经验的工程管理人员、三分之一有运行管理经验年轻的管理人员、三分之一运行单位新招的毕业生，工程相关专业研究生为宜)。这种模式可以有力环节工程管理人员紧缺的压力、也为建设人才、运行人才的培训创造了很好的舞台。
现场管理以区域为宜，而不要以专业划分，每个人的管理范围不能超过20万平米(半天能够全面巡视完成)，减少管理的界面。
(4)总承包单位的确定，现在越来越多的机场航站楼、交通中心采取总承包的管理模式，合同金额越来越大，但是对于总承包的组织架构，特别是项目经理约束不足。由于航站楼专业过于复杂，明确有业绩总包项目经理的前提下，必须明确机电安装、钢结构、幕墙、装饰等专业的项目副经理。
对于计划二次招标的幕墙、精装修的标段划分一定要认真研究，减少管理界面、降低管理强度、营造竞争氛围等因素要充分考虑。
(5)PMO与中小机场建设，各地机场集团越来越多地承担管理中小机场的建设任务，中小机场尽管规模下，但是麻雀虽小，五脏俱全。人力资源调配是关键，我们曾负责义乌机场国际航站楼的代建，可以通过联合调配项目经理和专业技术人员解决。而PMI提出的PMO(项目管理办公室)可以作为一种思路。PMO是组织中指导、协调和支持项目管理工作的一个常设职能部门，也就是管理项目管理的常设职能部门。它负责制定和贯彻标准化的项目管理方法论(包括工作流程与规章制度等)，协调所辖各项目对资源、工具、技术和方法的共享，为所辖各项目提供必要的支持。PMO可以分为支持型、控制型和指令型三种。
(6)EPC、PPP项目与动态联盟，EPC、PPP项目合同管理、风险管理都是重点，动态联盟也许可以借鉴。动态联盟通过利益共享和风险共担来实现企业间的精诚合作，是一种联合竞争、共同盈利的合作机制。
(7)在建设的高峰期或重点阶段慎用激励与奖励等手段，特别是对个人的奖励。机场建设是系统工程，不能提高了一位员工的积极性而挫伤了一大批员工的工作动力。
作者
王晓鸿，博士、教授级高工、民航中青年技术带头人、PMP，曾担任卢浦大桥主桥项目部技术质量部常务副经理、上海机场建设指挥部总工办副主任、飞行区副部长、航站部副部长、上海机场集团技术中心综合办主任、上海机场集团技术咨询公司总经理。
参考文献
1戴维•I•爱克兰著项目管理战略设计与实施，机械工业出版社，2002年
2马士华林鸣主编工程项目管理实务，2003年
3汪小金著项目管理方法论电力出版社，2015年
4理查德• L•达夫特组织理论与设计(12版) 清华大学出版社，2017年
来源：民航基建
