1、概念
整合管理是项目管理的管理哲学，是项目管理最本质的内容。从PMI十大知识领域的相互关系来看，整合管理是项目管理的指导思想、也是项目管理的归宿。
整合就是协调与统一，项目整合管理是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾或竞争的目标中寻找最住平衡点。之所以需要整合管理是因为项目的界面最容易出间题，例如，航站楼与交通中心的界面、航站区和飞行区界面、工程部与设备部之间的界面、设计各专业的界面、机电安装与装饰之间的界面等。
在项目内部，整合管理涉及范围、进度、成本和质量要求的整合、项目的业主、设计方与承包商等利益相关方的整合、航站楼流程和流量的整合、本期建设规模和未来扩建可行性的整合。航站楼建设前期主要是土建单位之间的整合、收尾阶段需要整合机电安装、精装修及众多设备安装单位、商铺施工单位界面等。进度管理或成本管理时都要考虑风险，项目范围变更需要考虑成本、进度变更，管理者的管理必须与一线工人的能力和责任心……在项目外部，整合管理涉及项目目标与组织的战略目标之间的整合、项目目标与组织的运营目标之间的整合。
项目整合管理是项目管理与传统管理的最大区别。项目管理是以整合为主的管理，强调整合各种要素来完成跨部门跨专业的工作；而传统管理是以分工为主的管理，强调各部门或各专业分工负责，完成各自边界内的工作。如果只用一句话来介绍项目管理，那就是“项目管理是以整合为主、分工为辅的管理”。
2、制定项目章程
大家都知道公司章程，没有公司章程企业将无法注册。公司章程，是指公司依法制定的、规定公司名称、住所、经营范围、经营管理制度等重大事项的基本文件，也是公司必备的规定公司组织及活动基本规则的书面文件。公司章程是股东共同一致的意思表示，载明了公司组织和活动的基本准则，是公司的宪章。作为公司组织与行为的基本准则，公司章程对公司的成立及运营具有十分重要的意义，它既是公司成立的基础，也是公司赖以生存的灵魂。
项目章程的作用也类似公司章程，相当于项目的“宪法”，可以被简单地定义成由项目发起人或其委托的其他高级管理人员签发的，用于规定项目的原则性要求，宣告项目正式启动，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的正式文件。项目章程应该包括：项目概述、项目目的或批准项目的理由、可测量的项目成功标准、总体范围要求和总体质量要求、总体里程碑进度计划、预先批准的财务资源、整体项目风险的程度、主要相关方、项目审批权限、项目退出标准、项目经理及其权责、项目章程签发者的姓名和职权。
机场工程项目管理中，可能找不到名称叫“项目章程”的文件，上海机场建设过程中曾经编制《建设大纲》部分起到项目章程的作用，大部分往往是通过合同等管理规定部分管理内容。港珠澳大桥工程有项目章程，并赋予了崇高的地位……
3、挣值管理方法
机场工程的宏观意义不言而喻，但机场工程项目管理往往难以衡量，似乎任何单位、任何人都能够在“规定的时间内”完工！到底如何界定机场方的项目管理水平呢？挣值管理也许是一个选择。
挣值管理EVM是项目经理必须掌握的三大法宝之一(另外两个是工作分解结构WBS和关键路径法CPM)，主要用于项目成本和进度的监控。挣值管理(Earned Value Management)，是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法，是一种常用的项目绩效测量方法，往往用以评估和测量项目管理团队项目绩效和进展。
挣值管理三个参数(PV、AC、EV)：PV(Planed Value)，计划值，项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。AC(Actual Cost)，实际成本，项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)，主要反映项目执行的实际消耗指标。EV(Earned Value)，挣值，项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)之积。
评价指标及公式：进度偏差(SV，Schedule Variance)，SV=EV-PV(检查日期EV和PV之间的差异)，当SV为正值时，表示进度提前；当SV为负值时，表示进度延误。
成本偏差(CV，Cost Variance)，CV=EV-AC(检查期间EV和AC之间的差异)，当CV为正值时，表示实际消耗的人工(或费用)低于预算值，即有结余或效率高；当CV为负值时，表示实际消耗的人工(或费用)超出预算值或超支。
成本绩效指数(CPI，Cost Performed Index)，CPI=EV/AC(预算费用与实际费用之比)，当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；CPI的值越大，说明项目的实际成本相对于预算会越发节省。
进度绩效指数(SPI，Schedule Performed Index)，SPI=EV/PV(项目挣值与计划值之比)，当SPI>1时，表示进度超前，当SPI<1时，表示进度延误，SPI的值越大，说明项目的实际进度越发会相对提前于计划进度。
4、项目整体变更控制
“兵无常势，水无常形，因敌变化而取胜者，神也”!变化是永恒的，而不变是相对的。对项目变更必须有效控制，防止无序、过多、过大的变更，
变更管理的基本程序：①从源头上管理变更，我们一直强调重视初步设计的质量、重视工程实施策划、重视分阶段策划，要求施工单位现场变更必须提前三个月提出……这些措施都是事前控制，也是最有力的措施。②提出变更者必须清楚说明变更什么、为什么变更、初步说明变更可行产生的后果、变更可用什么方案实现，防止变更的随意性。③评审变更请求，变更无论大小，必须经过综合评审，确认从总体上有利于项目，如有必要可指定其他备选方案进行评审。④实施和追踪批准的变更。⑤总结经验教训。实际项目中，上述步骤很可能交叉和循环。任何人都可以提出变更请求，但不是任何人都有权审批变更请求。
变更管理的基本原则：①只做必须做的変更。由于变更很可能会带来各种连锁反应，可做可不做的变更坚决不做。②事先制定变更管理的程序。变更一定严格按程序进行，防止变更失去控制。③变更宜早不宜晚。越是在项目早期，项目变更的代价就越小。随着项目的开展，项目变更的代价就会越来越大。通常，项目接近完工时，不进行变更。④变更宜小不宜大。⑤对变更的后果做综合评价。不仅要评价变更的直接后果，而且要评价变间接后果；不仅要评价变更对某个局部的影响，而且要评价变更对项目的影响；不仅要评价变更的近期影响，而且要评价变更的远期影响。⑥对变更作后评价。在变更被批准和执行之后，一定要评价变更是否达到预期的效果，一定要总结与变更有关的经验教训。
5、项目后评价
项目后评价是指在项目工作基本完成之后，对项目工作进行全面、系统、客观的总结，为以后的项目积累知识。通过项目后评价，有利于把项目工作中的许多“意会性知识”转换成“言传性知识”、把项目工作知识“系统化”，才能保证以后的项目比现在的项目做得更好，避免出現“没有二次经验、只有二次教训”的情况。
项目后评价的指导思想是：假如有机会重新做这个项目，我们会怎么做？哪些方面可以改进？项目后评价应该具有几个特点：①现实性：以项目建设和运行的实际数据为基础，对项目实施的全过程进行评价。②全面性：不仅要对项目生命周期的整个过程进行全面评价，而且要对成本、时间、质量、范围、管理、组织、环境影响、社会影响、经济效益等，进行全面评价。除了全面的后评价，还可以做专题的后评价。③公正性：整个项目的最终的后评价，应该未直接参与项目工作的第三方独立开展，由丰富实践经验和理论修养的资深专家主持。此前，最好项目各主要相关方从自己的角度来总结经验教训。④前瞻性：项目后评价的目的是为以后的项目积累知识，而不是去挑项目的毛病，更不是要去批评做项目的人，必须是对事不对人的。
6、卫星厅工程界面管理
航站楼工程规模大、难度高，设计图纸等条件在开工前不能满足总体招标的深度要求。为了实现早日动工的要求，往往先行实施桩基工程招标。
浦东机场卫星厅工程也是分为两次招标，主楼及登机桥的桩基先行招标，围护、地下、地上结构、二结构、机电安装、幕墙和精装修工程(暂估价)也纳入主体工程招标的范围。综合考虑设计图纸的进度、工程部门的工作分工以及相关专业工程的方案，施工总承包招标范围内的主要界面如下：
(1)卫星厅总体工程：除卫星厅S1、S2四个端部局部下穿服务车道区域外，其余卫星厅S1、S2楼边至停机坪30m内区域（包括S1西面楼边至现有专机坪25m内区域）均属于本次施工总承包招标范围；
(2)T2捷运车站：T2与S2捷运区间隧道土建已由前期工程预留，本次新建T2捷运车站与已建隧道连接，包括新建T2捷运车站、对已建隧道约122米长度范围改造工程以及620米既有逃生通道的拆除、改造；
(3)T1捷运车站：T1捷运车站土建结构已完成，本次招标包括对部分楼层电梯洞口改造施工、机电安装及装饰工程。T1端头井配合盾构相应改造工作不属于本次招标范围；
(4)甲乙供设备设施：为了有效控制重要设施设备品质、采购经费并结合以往航站楼工程的施工案例，电梯、信息弱电、强电设备、暖通及动力、给排水、各类材料等若干种类70余项的甲供设备/材料另行招标。其中，除电梯、行李、信息弱电、安检、行李安检等专业性较强的系统设备采购带安装招标，其余甲供设备的安装均纳入施工总承包范围。
(5)零星工程：除上述主体工程、甲供设备外，卫星厅工程还涉及到19项专业工程，如各类运行管线的迁改、南进场路地道开口交通组织、机坪围界安防工程、绿化工程等由于施工方案尚不能达到招标深度或是功能尚未明确、图纸深度达不到要求，和幕墙工程、精装修工程一并以暂估价形式纳入到招标范围，总承包单位对专业工程承担总承包管理责任。在后续工程的推进过程中，采取二次招标或直接委托形式进行实施。
(5)四个捷运车站：考虑到捷运系统施工、运维专业性较强，此次招标的四个地下捷运车站以捷运屏蔽门为界。屏蔽门以外面向旅客的公众区部分纳入本次施工总承包招标；屏蔽门以内，面向捷运区间部分的捷运铺轨以及捷运工作区、设备区以及未来的运行另行委托申通地铁实施。
建设同运行界面管理：最典型的是T2捷运车站位于T2主楼和连廊之间，施工将影响VVIP贵宾运行及行李通行、远机位候机等。通过合理的策划，采取布设物理隔离措施以及禁区施工管理手段相结合的方式实现不停航施工，将施工对运营的影响降到最低。
现场施工管理界面：航站区项目会同飞行区工程、捷运工程相衔接，主要通过施工总体部署、工序搭接及工作面移交等措施实现有效协同。
作者
王晓鸿，博士、教授级高工、民航中青年技术带头人、PMP，曾担任卢浦大桥主桥项目部技术质量部常务副经理、上海机场建设指挥部总工办副主任、飞行区副部长、航站部副部长、上海机场集团技术中心综合办主任、上海机场集团技术咨询公司总经理。
参考文献
1汪小金著 项目管理方法论 电力出版社，2015年。
来源：民航基建
