PHP Uploader - By Phenix-TN & Mr.Anderson
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随着我国经济发展由高速增长阶段向高质量发展阶段转换,民航业相应地取得了持续、快速的发展。为适应新时代发展的新要求,2018年初,深圳机场启动了数字化转型工作,为深圳机场打破硬件条件限制、谋求未来航空主业可持续发展指明了方向。运行控制是大型机场实现安全、高效运行的必要保障,建立科学合理的大型枢纽机场运行控制体系既是满足自身发展需要,也是推进新时代民航高质量发展和民航强国建设的基础。

目前,深圳机场虽然启动了未来机场一期建设项目,但更多聚焦系统建设层面,还没有深入触及到整体业务架构的梳理、运行及管理模式的调整以及人才结构的布局等方面。

在整体业务架构梳理方面,现有的业务架构是基于“三级调度”模式以及“区域化管理、专业化支持”模式建立的,逻辑单元功能性强,专业性强,从而导致了部门墙厚,沟通协调成本高,效率偏低等问题。数字化转型聚焦这一问题,从大安全、大服务、大运控、大管理四个业务领域重新搭建业务框架,但并未对其进行清晰的定义,未框定领域边界,也未能清晰阐述领域之间的逻辑协同关系。

在机制和体系建设方面,目前深圳机场的机制和体系建设更加突出职能,缺乏统筹,导致自上而下的战略贯彻不力,流程建设与组织治理脱节。数字化转型工作还未能深入到业务的深水区,需从业务角度出发重构业务体系,更加深入的业务体系设计对自身的依赖性更强。

在人才结构的布局方面,目前深圳机场操作岗位的人员仍然占据较大比重,而未来机场一旦建成,势必带来工作性质和工作模式颠覆性的转变,我们可能会需要更多的技术人员和业务管理人员,大量的作业岗位人员将变成系统使用人员、设备操作人员,同时还将需要大量的流程分析人员、流程再造人员与流程维护人员,需要建立匹配的人才战略,提前开启未来机场人才布局。

针对目前深圳机场缺乏相应未来机场建设“大运控”实施路径的问题,本文提出一种面向业务架构、体系建设、人才发展的未来机场“大运控”体系,在深入研究深圳机场现阶段存在的问题基础上,结合行业发展趋势和实际工作中的经验和思考,在深圳机场数字化转型基础上重构“大运控”体系,对未来机场运行控制体系进行设计,搭建未来机场的业务架构,梳理未来机场的体系建设思路,布局未来机场的人才资源队伍。

未来机场建设目标

目前,全球前100家繁忙机场中,95家已经面临或即将在未来3-5年面临基础物理设施容量短缺的情况,物理资源的限制始终是制约机场行业发展的主要因素。而近些年,随着业务的不断发展和技术的更新换代,固有的运行指挥体系早已不能适应当下的体量增长,因此,国内外的机场都在寻求机场运行模式的创新,从新业务、新技术、新模式、新流程等多方面寻找更适用于自身的解决方案。与其他机场相比,深圳机场面临更为严格的物理资源限制。受场地资源限制,深圳机场远期仅能增加一条近距跑道,与首都机场三条远距跑道相比,整体机场容量更低。当下,深圳机场积极思考未来发展战略,主动布局“大运控”模式,将助力深圳机场再次成为行业的引领者。

“未来机场”应该具备以下特点:

在物理布局上,路侧更“宽”,拥有通畅的路面交通,宽阔的车道边,为未来即将应用的共享汽车、无人驾驶汽车提供更广阔的运作空间。同时,方便旅客根据乘机位置就近下车,以更加便捷的陆侧交通解决超大型航站楼旅客步行距离远的问题;空侧更“广”,建设多条平行滑行道,一端与机位直接相连,一端与跑道直接相连,航空器推出机位即可通过平行滑行道进入跑道,大大提升跑滑效率。航站楼更“畅”,将旅客安检、三关、登机等环节合并,采用生物识别技术结合信誉体系和支付体系,实现无障碍自助通关,顺畅登机。利用物联网、RFID等技术实现交运行李的全流程跟踪,构建通畅的地下运输系统,使交运行李通过地下传输装置直达机位,减少地面作业压力。

在信息化布局上,运行指挥“更高效”,打破部门行政管理界限,通过业务流程重塑,打造以流程管理为驱动,以航班生产运行系统为核心,以提高机场运行效率为目标的集中协同运行指挥模式,提升机场运行决策效率与应急处置效率;信息化系统应用“更高质”,构建未来机场数字化平台,通过整合物联网、数据与视频云、AI算力、地理信息及融合通信等基础资源,搭建ICT基础设施,为未来机场应用做好技术支撑;信息化人才结构“更高能”,现有业务人员将进行信息化能力提升,成为业务数字化转型的推动者和管理者,用强大的数字化系统工具保障未来机场业务的运作。

未来机场建设布局

结合以上分析,建议从以下三个方面着手开展工作,提前为未来机场的建设以及承接工作打好基础。

(一)未来机场的业务架构

数字化转型构建了大运控、大安全、大服务、大管理四个业务领域,并提供了相应的规划蓝图和解决方案,根据民航机场的业务模式和深圳机场的现实情况,业务领域之间的逻辑关系绝非并列关系,而应该有所侧重,并关注领域间的依存关系。

大运控是企业的核心,是深圳机场所涉及业务特别是航空主业运作的核心,是围绕航空器、旅客、货物进出港全流程环节的业务活动,其业务特点具有一定的全局性;大安全是企业的基础,是企业安全运作的基础保障,是围绕航空安全、空防安全、生产安全、消防安全等的业务活动,其业务特点具备很强的强制性;大服务是企业的增值点,是提升深圳机场业务品质的抓手,是围绕服务理念、服务行为、服务设施等的业务活动,其业务特点具有一定的针对性;大管理是企业的润滑剂,是提升深圳机场整体业务水平,协调各业务模块有序工作,发现并提出决策建议的管理工具,应涵盖安全、运行、服务等多方面的核心内容,其业务特点兼具包容性(见图1)。

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图1:安全、运行、服务、管理的逻辑关系图示

在这里需要特别指出的是,应用和技术是为业务提供服务的,应根据业务的逻辑框架构建应用和技术框架。否则,随着业务的不断发展,应用和技术势必会与业务脱节,重新出现技术制约业务发展的局面。

(二)未来机场的大运控体系

未来机场大运控体系应站在统筹思考机场运行业务的角度,围绕航空器流、旅客流、货物流的全流程环节业务活动的信息流,重新构建更加高效的“运行管控体系”。新的大运控体系设想应具备一个平台、四项能力、六大组织。

一个平台是指以未来新的运控大楼为物理基础,以新的“大运控”体系为软件基础构建的运行核心平台,通过建立统一的运行指挥体系和标准,依托信息化手段与技术设施设备,各保障单位、各航空公司、各驻场单位接受统筹指挥,并开展各自的业务活动,实现运控体系的垂直指挥、平行协调和资源共享。

四项能力是指通过信息技术、组织、流程构建运控体系的高效沟通协调能力、及时异常态势处置能力、灵活标准规则适配能力、快速决策指令贯彻能力。

六大组织是指擦除职能边界,以运行为核心设置的运行决策组、监察督查组、流程体系组、运行控制组、应急响应组、系统运维支持组,其主要功能和逻辑关系详见图2:

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图2:大运控体系六大组织

需要注意的是,我们在构思未来大运控模式的同时,需要同步兼顾系统需求的设计与构思,而设计功能需要在大运控体系设计的过程中提前设置载体。除大运控体系外,安全、服务、管理体系也可参照明确边界、定位特性、融合职能、依托系统模块设置的思路进行设计与推进。

(三)未来机场的人才发展布局

基于数字化转型的未来机场建设除了带来模式架构的变革,也会影响人员组织体系与人员能力的变革,适应变革需求的人力资源不只局限于深圳机场内部员工还会涉及到驻场单位及合作伙伴等方方面面。随着数字化转型工作全面铺开并产生效果,机场将面对的不是减少员工,而是部分员工将从具体业务执行岗位转变为应用系统与设施设备管理及专项业务领域流程分析岗位,员工数量甚至还有可能出现增长,同时对于人员素质、能力的要求将会提高,需要我们继续以构建大运控体系的需求出发,研究分析人力资源构成与能力的变革。

1.未来机场运控人员的组织结构

未来,我们的人员架构可分为三类。流程分析管理人员、业务执行人员、设备运维保障人员。与上文中的大运控体系六大组织形成如图3所示的对应关系:

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图3:业务模块与人员类别的对应关系

流程分析管理人员:负责运行制度体系流程的管理,在运行过程中结合运行态势与异常事件的分析,调整运行系统流程设置,提升运行效率。流程体系组、应急响应组主要由此类人员组成。

业务执行人员:负责运行过程管控、资源分配干预、异常事件的处置等工作,以保障机场运行业务的有序开展。运行控制组、应急响应组、监察督查组主要由此类人员组成。

设备运维保障人员:负责设施设备的正常运作,为业务需求提供技术支持、对系统进行定期维护、及时处理设施设备的故障。系统运维支持组主要由此类人员组成,但系统运维支持组内应有部分业务执行人员。

运行决策组人员:运行决策组是现场运行的最高决策机构,此类人员可理解为现有运行总监,将在大运控人员晋升体系部分进行阐述。

2.大运控体系人员激励以及晋升机制

未来参与大运控体系运行的人员将不再局限于机场内部人员,将会有更多航空公司、驻场单位的人员参与其中,应在体系与组织结构下打通人员激励和晋升机制。

对于进驻运行指挥的各相关单位(包括保障单位、航空公司、驻场单位)的人员,一是要依托运管委平台的机制,充分发挥运管委平台的协作作用,设置运行KPI指标分析,将进驻单位人员激励与运行标准的动态调整挂钩。二是要推进项目库机制,对于具体的问题建立项目机制,将进驻的相关单位人员纳入项目组管理,根据项目成果对项目成员及项目相关方进行激励。

对于机场内部的人员,按照业务特性和组织模块,划定人员等级,打通模块内和模块间的晋升通道。如:运行决策组可划分为三级,即总监、副总监、总监助理,总监负责当日运行的总体把控与重大事件决策;副总监配合总监工作的同时负责应急事件的处置;总监助理负责日常运行管理、流程把控、异常事件研判等。监察督查组由高级督查、督查、督查员组成。高级督查负责当日总体监管;督查负责异常事件现场处置与关键航班监管;督察员负责各区域现场巡视。运行体系组、运行控制组、应急响应组可依照扁平化组织架构的模式,根据内部业务需求划分席位,完成对作业岗位的调度指挥。如:运行体系组、应急响应组可按照总体把控单元与分项业务把控单元划分为两层,再在各层中细化业务模块,制定人员等级(如图4所示):

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图4:运行体系组与应急响应组结构图

运行控制组可采用扁平化设置,示意结构如图5:

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图5:运行控制组结构图

系统运维支持组在此体系中相对偏重技术,因此它的层级架构将作为单独的课题另行研究,但其在数字化转型未来机场建设过程中的重要地位不容忽视。

依据上述层次与等级划分,可在各组之间建立逻辑关系,建立薪酬晋升体系,实现人员的良性流动。

员工在各组别内工作满一定年限后,可考取高一级别职称;运行体系组与应急响应组中在获得分项业务把控单元高级资质并满一定工作年限后,可申请转入总体把控单元初级资质,薪资待遇不变;不同组别人员,在表中薪酬出现薪酬交叉时,可面试上一级对应组别,对应薪级职位。当某员工成为初级运控员并工作满一定时间后,可选择考取督查监察序列;中高级运控员在工作满一定时间后,可申请向督查对应职级转岗,督查监察组原则上不向运行决策组转岗;高级运控员到达一定年限,可考取运行决策组总监助理职务。

3.未来机场人员能力建设

当数字化转型未来机场工作落地后,上文提到的三类人员均需要掌握对应的信息化技术,才能满足日后的岗位需求。因此,公司应该从现在开始根据岗位特性所需要信息化技能展开学习培训,培养信息化思维;在创新、QC等工作开展时,将与信息化相关的内容单独设置奖项,营造信息化学习与使用氛围;在日常工作中,通过技术手段搭建环境,为业务人员提供信息化技能的锻炼空间;在绩效激励方面,设置单独加分项,对参与信息化培训、创新活动、积极提高信息化技能的人员予以绩效加分。通过以上手段,逐步营造积极的学习氛围,引导员工积极参与学习、锻炼与实践,为未来的信息化转型工作打好基础。

结束语

当前,机场管理新技术迭出,国内外的机场管理模式在此背景下有了新发展,面对如今深圳机场物理资源制约机场业务发展的主要问题,本文提出一种面向业务架构、体系建设、人才发展的未来机场“大运控”体系,为数字化转型未来机场落地建设提供方向。

“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”。无数的经验教训告诉我们,业绩是干出来的。未来机场建设对深圳机场来讲是出路,同时也是一场挑战。综合分析现有物理条件、行业定位及城市定位,运行指挥中心将积极谋划深圳机场“大运控”体系的建设,积极拥抱技术创新,团结一切可以团结的力量,努力成为行业中的引领者。

来源:民航管理,作者单位:深圳市机场集团、中国民航管理干部学院

作者 一潼

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