摘要：随着民航事业持续保持高速发展的上升态势，但市场需求旺盛与保障资源不足的矛盾依然存在，处理好安全与发展、安全与正点、安全与服务及安全与效益的关系尤为重要。航空公司运行中心（AOC）作为生产运行的核心机构，是安全生产、运行标准、服务质量体系的融合推进机构，是航空公司政策标准的落实机构，AOC主要负责航班生产运行的组织与实施、运行风险管控、地空支援及应急处置等工作。通过对《航空承运人运行中心（AOC）政策与标准》咨询通告研读，此咨询通告于2011年发布，至今已有10年未进行更新，部分内容不能完全指导现代航空公司AOC建设。本文按照“四梁八柱”的理论依据，从“职能定位、组织架构、管理制度、业务程序”四个要素入手，拓展至“核心职能、目标体系、团队架构、人员组成、资质训练、绩效考核、关键流程、协同联动”八个方面，以此形成AOC体系化建设思路，提升与发挥AOC的运行核心作用。
关键词：专职化管理、体系建设、运行风险、协同联动、AOC资质、AOC绩效
一、AOC咨询通告解读
关于AOC的概念，最早是借鉴美国达美航空运行模式，在2000年民航总局制定并下发咨询通告AC-121-004《航空公司运行中心（AOC）的政策与标准》，主要从AOC的功能与结构、运行原则与目标，AOC的运行结构、AOC岗位描述、AOC的通信与业务流程，AOC的设计与实施、AOC的训练、AOC的审核/检查等方面为航空公司建设AOC提供指导。
随着航空运输量的快速增长，AOC显现出诸多不足，为持续提高航空公司运行控制品质与驾驭风险的能力，2011年民航局颁布咨询通告AC-121-FS-2011-004R1《航空承运人运行中心（AOC）政策与标准》，重点对AOC的建设提供政策与指南：
（一）AOC体系
1.AOC运行的基本目标是安全、高效、对不正常运行的管理、向客户提供优质的服务；
2.AOC的机构是为实现目标而设置的团队、流程、设施和系统，负责对资源配置需求予以响应，对每次飞行的起始、持续和终止实施控制。
3.AOC管理主要通过设置AOC总监，在AOC团队与航空承运人其他机构之间建立连接，同时在风险控制、绩效、安全品质、人力资源等方面，充分履行计划、组织、领导、控制的职能，实现以流程为导向的AOC体系。
（二）AOC团队组成与人员要求
重点对涉及AOC运行的16个关键岗位进行概要描述，主要包括：岗位职责、权力、知识、技术与行为、个性、与其他协作岗位的工作关系，以及AOC教员与培训任务的要求等内容。
（三）AOC系统和设施
1.AOC系统：飞行计划、动态控制、载重平衡、机组排班、飞行跟踪等核心功能，以及信息发布、通信管理等支持模块。
2.AOC设施环境：建筑架构、电气、机械、消防、通信、电磁、空气调节、安保、设备安全和人为因素等。
3.AOC功能区域：AOC运行区、计算机设备区、应急运行区、支援区等模块。
（四）AOC流程
1.描述AOC流程建立的方法，包括：流程规划、流程分析、流程设计、流程管理；
2.明确AOC核心流程，包括：短期航班计划管理、动态控制、航站/枢纽控制、签派放行、维修控制、配载平衡、机组排班、旅客/货物协调等。
（五）AOC设计与实施
1.明确AOC设计需满足的功能目标：建立运行数据库、完善信息渠道、管理航班计划、监控航班运行、机组跟踪与机组资源的优化、制作计算机飞行计划、签派放行评估、建立通信和监控程序、不正常情况的及时响应等；
2.明确AOC实施计划的要点：整体计划的把握、预算方案、管理方法、系统测试、供应商协同、计划监控、评估验收、环境影响、人员培训与选拔、风险控制、变更管理、系统演练等。
二、AOC管理模式创新需求
（一）行业现状
根据咨询通告要求，所有航企均需建立AOC实施生产运行的统筹指挥工作，但在AOC管理模式上各有不同，大部分航空公司对AOC实施兼职管理，未设置专职管理机构及人员。
通过收集外部航企AOC管理模式，据调查了解目前国内有四家航司明确了AOC管理责任与人员，但对于AOC团队、资质、绩效、训练等工作的职能定位与建设落实均与咨询通告要求存在差异。
（二）专职化管理模式需求
航空公司是根据业务职能的不同来进行组织架构设置，基本上采取员工-主管-中心-部门-经营团队的垂直管理模式。随着机队规模、航班量的增加，运行种类的拓展，工作项目的精细化管理，需要跨部门协作的业务与日俱增，独立垂直作业模式已不能满足运行的需要。随着公司对于安全、服务、品质、效益的精细化管理，需要跨部门协作的业务越来越多，在实际业务开展中，职能部门往往更强调自身业务的重要性，从而形成了壁垒。AOC作为公司生产指挥中枢，如采取其他职能部门兼职管理的模式，在生产运行过程中往往倾向于选择对自身部门最有利的决策，从而由各司其职演变为各自为政，导致决策迟缓。
AOC作为航空公司生产运行的核心机构、推进机构及落实机构，每日航班任务的组织与保障，运行动态的监控、运行风险的把控、运行效率的管控均由AOC负责实施。AOC不是简单的多业务工种联席作业的办公场所，AOC是一个系统、一个体系，通过信息共享，快速响应，协同联动，高效决策输出结果。而AOC正是航空公司“盯航班、抓节点”的具体实施机构。由此可见，AOC的建设直接关系到整个航空公司安全、正点、服务、效益目标的实现，实属重中之重。
航司建立AOC的专职管理模式：
1）从管理形式上进行了“扁平化”，减少管理层级，提高管理效率，评估AOC关键岗位专职化，确保AOC人力配置科学化；；
2）通过流程管理，将AOC各个职能席位进行串联，弱化部门界限，使得AOC各席位协作过程更为顺畅；
3）通过资质管理，从AOC各席位上岗检查及年度技能资质排查机制，从业务系统、核心/联动程序、应急处置等方面完善实操检查单，使得AOC席位人员的业务能力有了根本保证；
4）通过绩效管理，突出风险前置主动上报、风险团队定期评估风险样例库要求、实时处置（存疑叫停鼓励免责、风险解除的表彰）。同时建立以公司整体目标为核心的AOC指标体系，各席位人员工作绩效的60%由AOC考评，更加有利于AOC团队成员向统一的目标结果负责，而不仅仅是向派驻部门负责；
5）通过三基管理，建立AOC培训体系（综合类联动程序培训、专岗类培训），避免培训存在重复性及真空区域，加强席位具体工作密切相关培训。
三、AOC体系化建设
（一）明确职能定位，建立目标体系
1.根据航空法规和运行要求，建立以AOC为核心的运行管控体系，打破部门壁垒，形成合力;通过信息汇集，决策制定，指令发布和执行情况监控，降低运行风险，提升运行品质。通过细化职能，实现以流程为导向的AOC运行管理体系，确保机构、人员、系统、设施与业务流程相匹配，实现AOC效能提升。
2.建立AOC的目的，是通过信息集中处理、各业务模块协同联动，实施决策响应，使得运行风险管控得到保证。在实际运行中，AOC的作用除了风险管控，还体现在确保安全的基础上，通过实时响应与高效决策，更好的实现品质、服务、效益的均衡提升，因此AOC的目标体系应紧密围绕以下要素予以建立：
⑴关键目标：
①运行风险：包括运行风险前置管控-监控验证-复盘分析、应急处置响应；
②运行效能：包括运行决策的科学高效、航班正常性的管控、跨业务模块的协作；
⑵辅助目标：
①资质管理：AOC各生产席位值班员运行资质保持；
②技能培训：训练大纲的建立，业务培训开展；
③质量管理：职能与流程评审、人员/席位/设备/系统/环境评审；
④系统建设：结合运行需求进行的生产系统开发或引入。
（二）完善组织架构，建立运行团队
咨询通告明确了AOC各业务岗位与职能，为了更好的发挥AOC作用，应在此基础上建立层级化的AOC运行团队（图3-1AOC运行团队），由AOC管理团队、AOC决策团队及AOC支持团队组成。
图3-1AOC运行团队
1. AOC管理团队：AOC总监及AOC专职管理机构人员；
负责统筹协调公司内外部各项资源，建立健全AOC生产运行管理体系，优化AOC管理机制，实现AOC效能提升，并负责公司应急相关工作。
2. AOC决策团队：公司值班领导及AOC值班经理；
负责公司日常生产运行的组织，监督与管理，发布运行指令，及时干预处置各类不正常情况。
3. AOC支持团队：包括生产保障团队与风险管理专家团队。
（1）生产保障团队
包括AOC各业务席位，主要履行各席位生产保障职能以及根据AOC运行指令开展协同联动工作。
（2）风险管理专家团队
包括飞行技术专家团队、签派技术专家团队、工程技术专家团队、航空安保专家团队、航空服务专家团队、IT技术专家团队。负责AOC生产运行中的协同决策、技术支援及应急处置工作。
（三）变革管理模式，强化绩效与资质管控
目前国内航司AOC的管理多采取其他职能部门兼职管理的模式，在生产运行过程中往往倾向于选择对自身部门最有利的决策，同时主职业务考核的比重，势必造成兼职管理精力投入有限。如同西安咸阳机场运管委，成立时间为2017年，晚于北京、上海、广州、深圳机场等机场，但其通过建立运管委专职管理机构与团队，建立统一的绩效目标，从而取得了良好的业绩，同时西安运管委模式也成为了行业标杆。
因此，AOC的管理应由兼职调整为专职化管理模式，建立以AOC总监为核心的专职管理机构，通过资质管理，保证入驻AOC席位值班人员的综合素质和工作能力满足民航规章及公司运行的需要；通过绩效管理，建立以公司整体目标为核心的AOC指标体系，确保整体运行保障有序开展。
1.建立资质标准与授权管控机制
根据岗位职能、工种的不同明确AOC各席位资质要求清单，从民航规章、运行手册两个维度建立资质标准，明确管理职责，建立准入/退出授权以及资质排查机制。
（1）规章要求：执照、经历、培训等；
（2）手册要求：岗前培训、工作经历、技术评聘、放单检查、运行类手册以及协同联动程序、岗位跟班等；
2.建立以目标驱动的绩效考核体系
绩效管理是AOC持续改进，确保有序运行的重要保证，根据公司整体运行目标，建立以正向激励为主的AOC绩效考核体系。
（1）考核内容设置包括关键指标和辅助指标，关键指标与席位核心业务、多席位协同联动有关，辅助指标与作风纪律、培训奖惩相关。
（2）成立由AOC总监为组长的AOC绩效考核小组，根据各席位值班员综合绩效及排名，开展月度、季度、年中、年终考核并应用，且AOC考核权重占比不低于60%，以确保AOC团队成员向统一的目标结果负责，而不仅仅是向派驻部门负责。
（四）强化流程管理，提升运行效能
对于航班运行涉及的各项保障工作，以及可能发生的各类紧急类事件，都需要AOC第一时间进行响应并处置。而响应与处置的依据，正是依赖于AOC的流程体系。
目前国内较少航司建立《AOC手册》，但AOC各席位间联动程序建立较少，给予AOC各席位间协同处置指导性意义不足。而AOC流程是为了实现预定目标，使得AOC团队能够利用设施、系统开展相关工作，正确做出运行协同决策的预先设定的活动的组合。通过强化流程管理，将各个职能席位进行串联，弱化部门界限，使得协同作业更为顺畅，从而提升整体运行效能与快速应急响应能力。
AOC的流程建立可分为：关键席位核心程序与多席位协同联动程序，以《AOC手册》为载体呈现（详见图3-2）。
图3-2AOC核心程序及联动程序
（五）风险管控系统化，运行决策效能化
AOC作为航空公司生产运行核心机构，负责每日运行风险管控、运行决策会商及地空支援工作。但目前咨询通告对于此处要求较少，未明确具体系统化建设要求。如运行风险管控系统，可按照风险类别、航班关联、席位职能、措施落实及复核验证等环节，实现运行风险前置的全流程实时性响应机制。
四、结论
航空公司应在规章的框架内，以“标准化、规范化、专职化”为思路，根据运力规模、运行区域、运行种类的变化持续改善AOC体系。管理模式创新、工作流程改进、系统设施升级的同时，要重点加强关键岗位与短板人员管控，牢牢把握“三个敬畏”精神内涵，把宣教活动与作风建设相融合，努力铸就一支思想严谨，作风过硬、业务扎实、恪守尽责的AOC运行队伍。
航空公司AOC体系化建设作为一项系统性工程，其高效运转依托于有效管理，使得航空公司机队、人员、设施、设备等资源得到充分的利用，更好的发挥AOC生产运行核心价值。建议局方牵头修订《航空承运人运行中心（AOC）政策与标准》，开展AOC专职化及独立化管理，确保咨询通告内容与实际保持一致，给航空公司对AOC建设、完善有指导下意义，着力打造“控风险、保安全、抓作风、重品质”的AOC生产运行体系，强化为我国早日实现民航强国贡献力量。
本文作者系长安航空有限责任公司宋凡、宋健
参考文献：
[1]陆韵国.航空公司运行中心的形成与发展[J].中国民用航空.2008（05）；
[2]文天成.集中式的航空公司运行控制中心SOC[J].中国民用航空.2010（09）；
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[4]罗凤娥.航空承运人运行中心（AOC）体系评估研究[J].价值工程.2020（17）；
来源：民航资源网，作者：宋凡、宋健
